Make your own free website on Tripod.com

Murat DÜZ

Kalite Nedir?

Kalite kavramı insanların ve sistemlerin "hata yapmaması" ve "mükemmele ulaşma isteği" gerçeğinden ortaya çıkmıştır. Latince nasıl oluştuğu anlamına gelen "Qualis" kelimesinden türemiş ve "Qualitas" kelimesiyle ifade edilmiştir. (igeme,1999)

Kalitenin standart bir tanımı yoktur.Kalite anlayışı tüketicinin karakteristikleri ,sosyal konumu ve ekonomik durumuna bağlı olarak değişebilen,farklı gereksinim ve  beklentileri doğrultusunda şekillenebilen ,subjektif bir kavramdır.

Müşterilerin gereksinimlerinin tam olarak karşılanmasıdır   (Total Quality Management,1999)

İşletmelerin en büyük hedefi müşteri memnu- niyetini sağlamaktır. Bunun için de müşterinin kullandığı üründen her açıdan memnun olması gerekmektedir. Bu açıdan bakıldığında; bir işletmenin kalitesi, müşterisinin memnuniyetinin ölçüsüdür. Burada dikkat edilmesi gereken husus, müşteri mutluluğunun müşteri tatmininin sadece bir parçası olmasıdır.(Kageme,1999)

Kalite ile ilgili kurum ve kuruluşların tanımlamaları söyledir.

Alman Standartlar Enstitüsüne göre kalite “ bir ürünün öngörülen ve şart koşulan gereklere uyum kabiliyetidir.

Amerikan Kalite kontrol derneğine göre (ASQC) Bir mal veya hizmetin belirli bir gereksinimi karşılayabilme yeteneklerini ortaya koyan karakteristiklerin tümüdür.

Avvrupa Kalite Kontrol Derneğine göre (EOQC) Belirli malın veya hizmetin tüketicinin isteklerine uygunluk derecesidir.

JIS (Japon Sanayi Standartları Komitesi) a göre Kalite Ürün veya hizmeti ekonomik bir yoldan üreten ve tüketici isteklerine cevap veren bir üretim sistemidir.

Ülkemizdeki kuruluşların kalite tanımlarıda ; 

Kalite, bir ürün veya hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerin toplamıdır(ISO 8402). (Kosgeb,2000) 

Kalite; belirlenen şartlar altında ve belirlenen bir zaman süresi içinde istenilen fonksiyonları yerine getirebilme kabiliyetidir.

Kalite, bir ürünün kulanım uygunluğunu belirleyen özelliklerinin tümüdür.

Kalite, herhangi bir ürün sınıfının özelliklerinin insan topluluklarının istek potansiyelini karşılayabilme derecesidir.

Kalite, önceden tespit edilmiş olan spesifikasyonlara ya da standartlara göre üretim yapma olgusudur.  (igeme,1999)

Bu tanımların ortak noktası insan gereksinmelerine cevap verilmesi,uygunluk ve toplumsal ve ekolojik dengenin bozulmamasının sağlamasıdır.Yani bileşke olarak insan gereksinimi ve beklentilerinin topluma ve çevreye en az zarar verecek şekilde karşılanmasıdır.Diğer taraftan kalitenin objektif ölçülerinin olmadığı ,kalitenin özünde karşılaştırma yapmak olduğunu görmekteyiz. Ancak kalite hiçbir zaman tesadüf eseri ortaya çıkmamalıdır.

Günümüzde “Kalite”’nin yerini “Toplam Kalite” kavramı almaya başlamıştır. Temel felsefesi sistemin sonunda elde edilen çıktının kalitesi değil, her aşamada kalitenin sağlanmasıdır.Çetinkaya,Gülmez 1999 Okul Gelişimi Modeli  

Toplam Kalite Yönetimi:

Toplam Kalite Yönetimi, günümüzde en genel haliyle, bir kuruluştaki tüm faaliyetlerin sürekli olarak iyileştirilmesi ve organizasyondaki tüm çalışanların kesin aktif katılımıyla çalışanlar ve müşteriler ve toplum memnun edilerek karlılığa ulaşılması olarak ifade edilmektedir. 

Toplam Kalite Anlayışı'nda, klasik yaklaşımdan farklı olarak çalışanlar ve yöneticilerden beklenen rolde önemli bir değişim yaşanmaktadır. Yeni anlayışta, sorumluluklarını eksiksiz olarak yerine getiren ancak bunun yanında yaptığı işin daha verimli yapılması, iş süreçlerinin geliştirilmesi konusunda sürekli düşünen ve belirlenmiş çeşitli sistematik katılım yöntemleri ile bu düşüncelerini ve becerilerini sisteme katan yeni bir çalışan davranışı sergilenmesi gerekirken, yöneticilerin de çalışanları teşvik edici, katılımı sağlayıcı, insiyatif kullanmayı sorumluluk almayı ve yenilikler yaratmayı teşvik eden bir insan kaynakları planlama sistemi kurması önemli bir ihtiyaç haline gelmiştir . (Kalder,2001)

Çalışanlarda sisteme katılmayı,yetki ve sorumluluk alarak karar alma sürecinde etkin rol almalarını sağlamak amacıyla kalite çemberleri kurulmuştur.Kalite çemberleri toplam kalite yönetiminin bir parçası ,uygulama birimi olarak düşünülebilir.

Kalite Çemberleri (Kalite Geliştirme Ekipleri) tanım ve tarihçesi 

Japon Bilimadamları ve Mühendisleri tarafından yayınlanan Kalite Kontrol Çemberlerinin Genel İlkeleri’ne göre Üyelerinin çalıştığı yerde kalite saptama faaliyetlerini sürekli olarak gerçekleştiren ve işini sürekli olarak şirket çapındaki kalite programı,özgelişim,karşılıklı olarak gelişim,işyerindeki akış kontrolü ve iyileştirmenin bir parçası olarak yürüten gruplardır.  (Ozer,1998) s77

Yada faaliyetlerini gönüllü olarak gerçekleştiren; bilgi toplama, öneri üretme, eğitim, iş akış kontrolü ve iyileştirme programlarını yürüten küçük gruplardır  (Maliye Bakanlığı,2001)

TKY uygulamalarında çalışanları harekete geçirerek ,gerekli karar ve kaynaklarla uygulamanın her aşamasında teşvik edici bir rol üstlenecek kişilerden oluşurlar(ttkb,2000)

  Sistemdeki belli aksaklıkların giderilmesi veya sistemin iyileştirilmesi amacıyla çalışan bu çemberler,bireylerin kolayca keşfedemedikleri noktaları daha iyi tesbit etmekte ve daha kalıcı iyileştirmeler gerçekleştirmektedir (Ozer,1998) s76

 

 Kalite çemberleri, iş görene yalnız bedensel güç olarak değil, işine daima aklını, düşünce ve  duygularını, deneyimini de katan biri olarak değer verir. Çemberler aracılığıyla, iş görenlere kendi fikir ve beyin güçlerini kullanma olanakları tanınarak yaptıkları işten onur duymaları sağlanır.Kalite çemberleri, işle ilgili sorunlara üyelerin çözüm bulmalarını ve öneriler getirmelerini sağlayarak,bazı sorumlulukları üye olarak, dolayısıyla katılımı sağlayarak hem bireysel amaçların hem de  kuruluş amaçlarının yerine getirilmesine yardımcı olurlar. Çemberler faaliyete geçtikten sonra iş görenler, birbirilerine daha iyi tanımaya başlarlar. bu durum,grupta yavaş yavaş beraberlik duygusunun (takım ruhunun) gelişmesini sağlar. İş görenler, birbirlerine anlayış göstermeyi, birlikte çalışmayı, ortak bir hedefe doğru işbirliği yapmayı öğrenirler.

Kalite Çemberlerinin Tarihçesi:

 Kalite  çemberleri   uygulaması  ilk  kez  Japonya'da  II.  Dünya  Savaşından,  özellikle

 1950'lerden  sonra, dünya pazarlarında Japon mallarının kalitesiz olduğu  yolundaki imajı

 silmek,  bunun için  de kaliteyi  iyileştirmek çabalarıyla  başlatılmıştır. Aynı  gayeyle

 ABD'li  uzmanlar W.  Edvard DEMING  ve Josepih  DURAN'ın katkılarıyla istatistiki  kalite

 kontrol   çalışmaları  da  yaygınlaştırılmıştır.  Bugünkü  kullanımıyla   yanlış  olmakla

 birlikte  bazı yazarlar  tarafından bu  uygulamaya Kalite  Kontrol Çemberleri  denmesinin

 sebebi de budur. (SÜRENGİL,2000) 

 1960'li  ve  1970'li yıllarda  Japon  firmalarının dünya  pazarlarında büyük  pay  sahibi

 olmaları  ve  ABD'li firmaların  da giderek  eski güçlerini  yitirmeleri üzerine,  ABD'li

 işletmecilerin  Japon başarısını yaratan  uygulamaları ve teknikleri yakından  inceleyip,

 kendi  bünyelerine ithal ettikleri  gözlenmiştir. ABD'ye  ithal edilen bu  uygulamalardan

 biri,  hatta kimilerine göre  en önemlisi kalite  çemberleridir. ABD'de ilk kez  Lockheed

 Şirketinin  Roket ve  Uzay Bölümü'nün  üretim müdürü  olan Wayne  RIEKER'ın 1974  yılında kendi bölümünde  başlattığı Kalite Çemberleri uygulaması, özellikle 1980 sonrasında bu ülkede hızla yaygınlaşmaya  başlamıştır.  Önce  sanayi  kuruluşlarınca yaygınlaşan  bu  uygulama  kısa zamanda  diğer sektörlerde de  kabul görür. Örneğin,  1984 yılı itibariyle 500'den  fazla hastanede Kalite Çemberleri  programı uygulanıyordu. ABD'deki bu gelişmeler 1981'den itibaren başta Fransa  ve İngiltere olmak üzere  diğer Avrupa ülkelerinde de yankı bulmuş,  ülkemizde de Turyağ  AŞ, TOFAŞ, Arçelik  AŞ, Türkiye Şişe ve  Cam Fabrikaları gibi işletmeler  Kalite Çemberleri uygulamalarına başlayan öncü kuruluşlarımız olmuştur.

 Kalite Çemberleri  uygulaması başlangıçta yalnızca kalitenin ve verimliliğin  arttırılması amacıyla başlatılmış olmasına  karşın zamanla ele alınan konular iş yaşamının kalitesini etkileyen her  tür  sorunu  kapsayacak şekilde  genişletilmiştir. Sözgelişi,  işyerindeki  iletişim

 sorunları, çalışanların  güdülenme seviyeleri, işten duydukları tatmin, bölümler arasında

 işbirliği,  işyeri  ve iş  güvenliği, çalışanların  kendilerini geliştirebilme  imkanları

 gibi  konular çemberlerin ele  aldıkları konular  olmuştur.

 Yukarıda  açıkça ifade edilmemiş olsa da, Kalite Çemberleri uygulamasının  sağlayacağı  en  önemli faydanın  yerel sorunlara  çözüm getirme  açısından sahip  olduğu potansiyel  güç olduğu söylenebilir. Kuşkusuz  mevcut uygulamalarda da her  kurum kendi sorunlarına yerinde  çözüm aramakta, kısmen de olsa bunda başarılı olmaktadır.

Kalite Çemberlerinin bu  klasik, yerleşmiş uygulamaya olabilecek  potansiyel katkısı, sorunlara çözüm  arayışı veya    yaşamının  daha  da  iyileştirilmesi  sürecine her  işgörenin,  gönüllü  olarak katılımını   böylelikle  de  örgütsel  amaçlara   ulaşmada  çok  yönlü  fikir   üretimini sağlamasıdır.  Bu  ise  kararların  yukarıdan  aşağıya doğru  alınıp  uygulandığı  klasik yönetim   uygulamalarında  önemli  bir  yeniliktir.  Bunun  bir  yenilik   olmadığını  da

 söyleyenler  bulunmaktadır. Bunlara göre, yönetenler ile yönetilenler arasında  hemen her

 konuda,  biçimsel ya da biçimsel olmayan yollarla fikir alış-verişi  zaten yapılmaktadır.

 Bu anlamda  Kalite Çemberlerinin sağlayacağı bir yenilik ya da katkı söz  konusu olamaz. Bu tür bir itirazda  dikkate  alınmayan  hususlar, Kalite Çemberleri  uygulaması  ile fikir  üretme  sürecinin kişisel  ilişkilerin keyfiliğinden bağımsızlaştınldığı, sistemli bir yapıya  sokulduğu ve süreklileştirildiğidir.  

 

KALİTE ÇEMBERLERİNİN AMAÇLARI

İnsan gücü kaynağından yaralanmayı en üst düzeye çıkarmaya yönelik kalite çemberlerinin ana amacı,kalitenin geliştirilmesi, maliyetlerin düşürülmesi ve verimin yükseltilmesidir.

  Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Birliği, kalite çemberlerinin ana amaçlarını şöyle sıralamaktadır:

 Bununla birlikte;

 

 

   

  Kalite Çemberlerinin Örgütlenişi ve İşleyişi

 

Tipik bir kalite çemberi, gerekli sayıda kalite uzmanı, oluşturulacak standart ya da kurala ilişkin işi yapacak kişiler ve proje yönetiminden katılacak kişilerden oluşturulur. Amaç, ilgili kural ya da standardı, doğrudan uygulayacak kişinin belirlemesidir. Bu yolla, uygulayıcıların tepkilerinin azaltılması sağlanır. Zira, kendi geliştirdikleri bir kuralın uygulanmasına kolayca karşı çıkamazlar. Kalite çemberi içerisinde bulunan kalite uzman ya da uzmanlarının görevi, kararlaştırılan kural ya da standartların kurum içinde duyurulmasını sağlamak ve uygulamayı izlemektir.(arifoglu,2001)

Örgütlenme yapısında başlıca üç organ bulunur. Bunlar; yürütme kurulu, rehber  ile  kalite çemberleridir. Kalite çemberleri, çember lideri ve  çember üyelerinden

 oluşan   gruplardır. Bu  organların  farklı görevleri   ve   özellikleri  vardır  

Yürütme  Kurulu:   Kalite Çemberleri  programının  başında  yürütme  kurulu  bulunur.  Yürütme kurulu üst düzey yöneticilerinden oluşur. Kurulda  yer alan üye  sayısının 7-8 olması idealdir. Kurulda orta kademe yöneticilerden temsilcilerin de  yer  alması  programı  destek  görmesi,  dolayısıyla  başarısı  açısından  önemlidir. İşletmenin  büyüklüğüne   ve  oluşturulan  çember  sayısına  göne  birden  fazla  yürütme kurulunun teşkili  mümkündür. Yürütme kurulunun başlıca görevleri; işletme içinde Kalite Çemberleri programının   başlatılmasına  karar  vermek,  programın  yürütülmesi   açısından  gerekli kaynakları  temin etmek veya kaynakların  kullanılmasına izin vermek, Kalite Çemberleri  programını en  az üç  ayda bir  olmak üzere  değerlemek, bu  değerlemeye göre yönlendirici  kararlar almak,  programın koordinatörlüğünü  yapacak  rehberi  (veya  rehberleri)  tayin  etmek,çemberleri geliştirdikleri   önerileri   değerlemek,   öneriler   reddedilirse   bunun gerekçelerini   açıklamak  ya   da  uygun   görülen  önerilerin  uygulamaya   sokulmasını sağlamaktır.

 Rehber:  Rehberin Kalite Çemberleri programı  konusunda uzman veya  bu konuda eğitim görmüş  birisi olması  gerekir.  Bu yüzden  kurum  dışından bir  kişi de  olabilir. Bu  durumda

 rehberin kurum  ve yönetime ilişkin her tür bilgiyi edinmiş olması  gerekir. Rehberin

 temel  görevleri  Kalite Çemberleri  programını yönlendirmek  ve çemberler  arasında  koordinasyonu sağlamaktır.  Yürütme kuruluna program  hakkında sürekli  olarak bilgi vermek,  programla ilgili  olarak  yönetim  kademelerinin desteğini  sağlamak,  bu gayeyle  bu  yöneticilere çember  faaliyetleri  konusunda  bilgi  vermek, programın  yürütülmesi  açısından  çember liderlerine yardımcı  olmak rehberin diğer görevleri arasında sayılabilir. Yürütme kurulu tarafından  seçilen  rehberin  üst düzey  yöneticilerle görüşebilmesine  olanak  sağlayan

 yetkilerle   donatılmış  olması   programın  başarısı   açısından  önemlidir.   İşletmede

 oluşturulan   çember   sayısına   göre   rehberin   tam-gün   veya   yarım   gün   olarak

 görevlendirilmesi mümkündür.

 Lider:  Uygulamalar  göstermiştir  ki, özellikle  programın pilot  uygulama  safhasında,

 çember  liderlerinin ilk kademe yöneticiler  arasından tayin edilmesi programın  başarısı

 açısından  önemli  olmaktadır.  Fakat  liderin  çember üyeleri  tarafından  seçilmesi  de

 mümkündür.  Ya  da  liderin tayinle,  lider  yardımcısının da  seçimle  görevlendirilmesi

 mümkün  olabilmektedir.  Liderin görevleri  şu şekilde  özetlenebilir:

 

 Kalite Çemberi Üyeleri:  İşletmenin aynı bölümünde, kısmında ya da servisinde, aynı  işle meşgul olan işgörenlerden  oluşan  çember üyeleri  bu programa  gönüllü  olarak katılmış  kişilerdir.

 Temel  görevleri; toplantılara düzenli  olarak katılmak, Kalite Çemberleri teknikleri  çerçevesinde grubun etkin  ve verimli olmasına katkıda bulunmaktır. Çember üyesi olmak  gibi üyelikten ayrılmak   da  gönüllülük   esasına  dayanır.   Çemberlerin  ideal   üye  sayısı   8'dir.Daha   önce  de  ifade  edildiği  üzere  KÇ'leri,  düzenli  aralarla   biraraya  gelerek

 işyerindeki  problemlerin çözümüne ya da  iş yaşamının daha da  iyileştirilmesine yönelik

 fikirler  üretip, belirli tekniklerle bu  fikirleri analiz ederek yönetime  rapor halinde

 sunmak ve yönetimce onaylanan önerileri uygulamak üzere oluşturulmaktadır.

 Dolayısıyla   çember    faaliyetlerinde   izlenen   süreç   şu   şekilde   özetlenebilir:

KALİTE ÇEMBERLERİNİN ÖZELLİKLERİ

Hemen hemen tüm kalite geliştirme teorisyenleri ve uygulamacıları çalışanların katılımının gerekliliğinde ortak görüşe sahipler. Katılım, kalite geliştirme girişimlerinin insan kaynakları değerlendirmesi açısından en önemli ve olumlu öğesi yaklaşımın Taylor modeline kesin uymayan yanlarından biri,çünkü çalışanın düşünme ve öğrenme yeteneği olduğunu kabul edip, eğitimi olmasa dahi, benzer yöntemlerle problemi çözebileceğine inanıyor.(Babüroğlu, 1993)

 Kalite çemberleri sorunlara çözüm bulmak, uygulamak ve sonuç almak amacı ile

kurulmaktadırlar. Grubu oluşturan üyeler gönüllü olarak çalışmalara katılırlar.

Bu sistem ,yönetim kademelerinden çok çalışanlar kademesine uygulanmaktadır(Ersen,1997) 

Üzerinde çalışılacak konu, üyeler tarafından seçilir, incelemesi yapılır, araştırılır ve çözülür.

Kalite çemberlerinin kendilerine özgü bir örgüt yapıları vardır. Her grup kendi kendini   yönetir (kendi yönetimi kurulu vardır).

Çemberlerde görev alan tüm üyeler çalışmalara başlamadan önce, yoğun bir eğitimden

geçerler. Üyelere istatistiksel analiz, grup dinamiği ve sorun çözme teknikleri öğretilir. Kalite çemberleri ilk kurulduğunda grubun lideri en yetkili kişi, üyeleri de iş görenlerden

oluşurmuş. Sonraları danışmanlık görevini yüklenmiş, grup liderleri de iş görenlerden seçilmeye başlanmış. Bugün ise grup liderliği görevi üyeler arasında sıra ile yürütülmektedir.

Çemberlerde iletişim kanalları yukarıdan aşağı olduğu kadar, aşağıdan yukarı doğru da çok olumlu bir biçimde çalışmaktadırlar. İletişim, yalnız çember üyeleri arasında kalmaz. Üyeler ile  yönetim arasında da doğrudan iletişim kurulur.

Çember toplantıları haftada bir kez (1 saat) yapılmaktadır. Bu konuda başka düzenlemeler

uygulayan şirketler de bulunmaktadır. Örneğin, haftada bir kez yarım saatlik toplantı yapanlar, iki haftada bir 1 ya da 2 saatlik toplantılar düzenleyenler gibi...

Çemberler, sadece kalite sorunlarına bağlı kalmamaktadırlar. Toplantılarda güvenlik, eğitim,standardizasyon, üretkenlik gibi konuları da ele almaktadırlar.

 Toplantıda herkese eşit hak tanınması ,her görüşe mutlaka saygı duyulması ve herkesin  konu üzerinde düşünmesi teşvik edilerek katılımın sağlanması önemlidir. (Ozer,1998)

Ekipte ilk önce, Beyin Fırtınası" tekniği ile ele alınacak sorunlar ve öncelik sırası belirlenir.

Sorun belirlendikten sonra, sorunla ilgili veriler toplanarak sorunun temelinde yatan nedenlere ulaşılmaya çalışılır. Sorunun nedenlerinin tespitinde Sebep-Sonuç analizinden yararlanılır. Ekip üyeleri sorunun nedenlerini irdeler ve tartışılar. Soruna sebebiyet veren nedenler en aza indirilir ve Pareto Analizi de kullanılarak önem derecesine göre sıralanır.

Daha sonraki aşama, ekibin sorunun nedenlerini ortadan kaldırmaya yönelik çözümler üretmesidir.Çözümler tanımlanır ve en uygun çözüm önerisi uygulama için seçilir.

    Uygulama için seçilmiş çözüm test edilir. Bu aşamada ortaya çıkan aksaklıklar varsa giderilir veya çözümün en uygun çözüm olmadığı anlaşılırsa başka bir uygun çözüm önerisi test edilir. Test aşamasında olumlu sonuç veren çözümler Değerlendirme Komisyonuna sunulur. Komisyonun olumlu görüşü üzerine çözüm önerisi dairede uygulamaya konur. Uygulama yakından takip edilir ve etkinliğini ölçmeye yarayacak veriler toplanır. Etkinliği ölçülen ve kalite geliştirme konusunda başarılı sonuçlar verdiği anlaşılan çözümler yapılan çalışmaları içeren rapor Değerlendirme Komisyonuna tarafından ilgili Merkez

birimlerine iletilir.

Kalite Geliştirme Ekiplerinin kurulmasında dikkat edilecek önemli hususlardan birisi, ekibin o işi gerçekten yapan kişilerden oluşturulmasıdır. Eğer yapılan iş diğer bölüm, servis, kurum veya bireylerle etkileşimi zorunlu kılıyorsa bunlarında ekibe uygun şekilde katılması sağlanmalıdır. Bir işin yapılmasında tüm personelin katılımı zorunlu değilse de, her kadedeki personelin bu ekiplerin kuruluşunda yer alması zorunludur.Kalite geliştirme ekiplerinin temelini; katılım, yönetim ve sorun çözmede grup yaklaşımı oluşturur. Bu temeller çerçevesinde, kalite geliştirme ekiplerinin dayandığı ana ilkeler şunlardır:

·        ·        ·        Çalışanlar, uygulama içerisinde kesinlikle gönüllülük temeline göre yer almalıdır. Kimse onları bu  uygulamaya katılmaya zorlamamalıdır. Gönüllülük ilkesi uygulamanın en temel ilkesidir. Çalışan, başkaları için değil kendi isteği nedeniyle oradadır. Bu durumda kişi kendine karşı sorumluluk duymaya başlamakta ve ele  aldığı konuları kendi işi gibi görür hale gelmektedir. Böylece kişi kurumun amaçları ile özdeşleşir.

·        ·        ·        Ekip üyeleri, kendi işleri ile ilgili problemleri çözerler. Böylece, grup hakim olduğu alanda çalışmalarını sürdürür ve onu da giderek daha iyi öğrenir.

·        ·        ·        Ekip üyeleri, ele aldıkları problemi çözüme ulaştırmak durumundadırlar. Diğer uygulamalarda problem ortaya konur, bir çözüm önerilir. Ancak, bu önerinin doğruluğu, yönetim ve onun temsilcisi olan bir grup tarafından kontrol edilir. Kalite geliştirme ekiplerinde ise, ekip bulduğu çözümü deneyip uygulanabilirliğini test

etmek zorundadır. Böylece, üyeler gerçekçi olmak ve kuruluşun içinde bulunduğu   şartları ve imkanları algılamak durumunda olurlar.

·        ·        ·        Kalite geliştirme ekiplerinin en önemli niteliklerinden birisi de, grup çabalarının ürünü olan önerilerin bilimsel verilere, istatistik ve analizlere dayanılarak hazırlanması ve uygulama sonuçları bakımından yönetime

somut kanıtlar getirmesidir. Bu önerilerin uygulama oranının daha da yüksek   olmasını sağlar.

·        ·        ·        Ekip üyeleri, buldukları çözümü üst seviye yönetimin katıldığı bir toplantıda sunarlar. Bu durum, ekip üyeleri için çok büyük bir teşvik kaynağıdır. Üyeler ilk defa kendilerinin belirledikleri bir gündem ile yönetimin karşısına gelerek, başardıkları bir işi anlatma fırsatını bulurlar.

·        ·        ·        Üyeler, problem çözme konusunda eğitim alırlar. Böylece, üyeler bir yandan sistemli bir şekilde düşünmeyi öğrenirler, diğer yandan, veri toplama, verileri analiz etme ve karar alma konularında eğitilmiş olurlar. Böylece, kurumda yıllardır yaptıkları işleri daha farklı bir gözle ele almayı öğrenirler.

Milli Eğitiminde Toplam Kalite Yönetiminin uygulanması süreci:

Milli Eğitim bakanlığı 2000’li yıllara girerken dünyada yaygın olarak uygulanan ve başarıya ulaşan Toplam Kalite Yönetim modeline geçme amacıyla “Toplam Kaliteye Yönetimi Uygulama Projesi” adında bir çalışma başlatmıştır.Bu çalışmaya göre M.E.B’te TKY’yi uygulama amacı ;

            Milli Eğitim Bakanlığı merkez ve taşra teşkilatında;çağın getirdiği değişim ve gelişmeleri doğru algılayıp değerlendirme, çalışanların sürekli eğitimi ile niteliklerini yükseltmeyi ,böylece hizmet sunumundaki kaliteyi arttırarak eğitim hizmetinden yararlananların memnuniyetini sağlamayı ,problemlerin çözümünde ve eğitim eğitim yönetiminde karar alma süreçlerine ilgililerin tam katılımını gerçekleştirmeyi ve ayın zamanda karar almada veri kullanmayı yaygın hale getirerek verilerle yönetim anlayışını hakim kılmayı hedefleyen TKY felsefesinin TKY Uygulama yönergesine göre Milli Eğitim sistemine yerleştirmektir. (TTKB,2000)

Yukarıdaki açıklamadan da anlaşılacağı gibi yönetime tam katılım sağlanması toplam kalite ilkelerinden biridir.Burada amaç okul yönetimine  tüm idareci,öğretmen,memur,öğrenci, veli ve okul çevresindeki kişi ve kuruluşların katılması ve kararlarda etkin olarak verimliliğin arttırılmasıdır. Yetki ve sorumlulukların paylaştırılma ve yönetime katılım amacıyla okullarda kalite çemberleri oluşturulması öngörülmüştür. Bu çemberlerin kuruluş esasları, üyeleri ve görevleri aşağıda belirtilmiştir.

 

Okul Gelişimi Yönetim Çemberi’nin (OGYE) Kuruluşu Esasları

 

 

Okul Gelişimi Yönetim Ekibi OGYE Üyeleri

  1. Okul müdürü,
  2. Projeden sorumlu müdür yardımcısı,
  3. Öğretmen (ikiden az olmamak şekilde okuldaki öğretmenlerin sayısı dikkate alınarak yeter sayıda okul tarafından belirlenir. İlköğretim okullarında, birinci kademeden ve ikinci kademeden öğretmenlerin bulunmasına dikkat edilir)
  4. Rehber Öğretmen, (birden fazla ise koordinatör rehber öğretmen)
  5. En az bir Destek Personeli  (kütüphane memuru,hizmetli,sağlık memuru gibi)
  6. Veli (ikiden az olmamak üzere okuldaki öğrencilerin sayısı dikkate alınarak yeter sayıda okul belirlenir
  7. Öğrenci (ikiden az olmamak üzere okuldaki öğrencilerin sayısı dikkate alınarak okul tarafından belirlenir.)
  8. Bir Okul Koruma Derneği temsilcisi ( okulda bizzat öğrencisi bulunan velilerden seçilecektir)
  9. Okul Aile Birliği temsilcisi
  10. Okul Aile Birliği sınıflar temsilcisi
  11. Sivil toplum örgütlerinden seçilen temsilci
  12. Muhtar
  13. Üniversite Temsilcisi
  14. Okulun bulunduğu mahallede bulunan Sanayi /Ticaret Odalarının birer temsilcisi

Okul Gelişimi Yönetim Ekibinin Görevleri

1-Okul Müdürü:Okul gelişiminin sürekliliğinden sorumludur.

·        ·        ·        Planlı okul gelişimi için gerekli planlama ,organizasyon ve görevlendirmeleri yapar.

·        ·        ·        İlgili bakanlık birimleri ile koordinasyonu sağlar.

·        ·        ·        Okul-Üniversite işbirliğini sağlar

·        ·        ·        Okul Personelinin gelişimini sağlar

       2-Projeden sorumlu Müdür Yardımcısı: Okul gelişiminde okulun yönetim kadrosunu temsil eder.Gelişim sürecinin yürütülmesinde gerekli okul içi koordinasyon ve organizasyondan sorumludur.

·        ·        ·        OGYE’nin toplantılarını düzenler ,üyeleri toplantıya çağırır ve toplantılarda kullanılacak her türlü dokümanın çoğaltılmasını ve dağıtılmasını yapar.

·        ·        ·        Okul müdürünün katılmadığı toplantılara başkanlık yapar.

·        ·        ·        Kalite çemberlerin oluşturulması için gerekli ön hazırlık yapar ve çemberlerin çalışmalarını izler

·        ·        ·        Okul gelişimi ile elde edilen gelişmelerin okul çalışanlarına iletilmesini sağlar

·        ·        ·        Okul personelinin gerekli eğitimleri alabilmesi için yapılan hizmet içi kurslarına katılmalarını organize eder

         3-Öğretmen: Planlı okul gelişiminde okul öğretim kadrosunu temsil eder.Okul gelişimi basamakları içerisinde yapılacak her türlü  çalışmanın planlanması , organizasyonu ve yürütülmesinden sorumludur. 

·        ·        ·    Seçildikleri Kalite Çemberlerini OGYE’de temsil ederler

·        ·        ·    Kalite çemberlerinin amaca yönelik olarak etkili bir şekilde planlarını uygulamalarında onlara rehberlik ve liderlik yapar.

·        ·        ·    Eğitim süresi ve eğitim sonrasında öğrencileri izlerler.Mezunların işe yerleştirilmesine veya kendi işlerini kurmalarına rehberlik  ederler.Ayrıca okula bulunan İşe Yerleştirme ve İzleme Çemberinde görev yaparlar.

·        ·        ·    Kalite çemberleri’nin planladıkları çalışmaları gerçekleştirmeleri için gerekli organizasyonu sağlarlar.

·        ·        ·    Sanayi sektörleri ile işbirliği ve koordinasyonu sağlarlar

·        ·        ·    Kalite çemberleri’nin planlamalarındaki zamanlamayı izlerler.

4-Rehber Öğretmen : Okul-Veli ,Okul-Çevre işbirliğinin gerçekleştirilmesi ve öğrenci başarısının arttırılması çalışmalarına rehberlik ve danışmalık ederler.

·        ·        ·    Öğrenci başarısının arttırılmasına yönelik çalışmalara rehberlik ve danışmanlık eder.

·        ·        ·    Kalite çemberleri’nin etkinliğinin ve  verimliliğini arttırıcı uygulamaların düzenlenmesinde rol alır.

            5-Destek Personeli : Okul çevresini ,binasını ,fiziki kaynaklarını , ekipmanlarının güvenliğini ,düzenini , temizliğini ve etkili kullanımını sağlar.

·        ·        ·  Okul- Çevre temizliğini ve güvenliğine yönelik çalışmaları düzenler ve yürütür.

·        ·        ·  Okul ekipmanlarının ve eşyalarının korunması , temizliği ve etkili kullanılması ile ilgili çalışmaları düzenler.

·        ·        ·  Okulun güvenliğine yönelik çalışmaların organizasyonunda rol alır.

          6- Veli : Okul Çevre ve Okul- Veli işbirliğini geliştirirler.

·        ·        ·        Okulun çevre ve veliler ile işbirliğinin gelişmesine yönelik çalışmalarda rol alır ve organize ederler.

·        ·        ·        Okulun fiziki kaynaklarının geliştirilmesine katkıda bulunurlar.

·        ·        ·        Okulun tanıtımı çalışmalarını organize ederler.

           7- Öğrenci : Okul gelişimine yönelik çalışmalarda öğrencileri temsil ederleri

·        ·        ·        Öğrencilerini isteklerini ,görüşlerini ve sorunlarını OGYE’ye iletirler.

·        ·        ·        Öğrencilerle yapılacak sosyal ve kültürel çalışmaları organize ederler.

            8-Okul Koruma Derneği Temsilcisi : Okulun parasal kaynaklarının geliştirilmesine ve bu kaynağın en verimli şekilde kullanılmasına katılırlar.

·        ·        ·  Bakanlık kanalıyla sağlanan ödeneklerin  kullanımı için gerekli planlama yapar.

·        ·        ·  Elde edilen kaynakların kalite çemberlerinin yapacakları çalışmalarda kullanılmasını organize eder ve denetler.

             9- Okul Aile Birliği Temsilcisi : Okul,Çevre ve okul, çevre  işbirliğini geliştirir.

·          Okulda sosyal yardımlaşma etkinliklerini düzenleyip yürütür.

·        Öğrenci başarısının arttırılmasına yönelik yapılacak çalışmaların bütün velilere duyurulmasında ve veli desteğinin sağlanmasında rol alırlar.

             10-Üniversite Temsilcisi :Okulun bulunduğu bölgedeki fakülte veya meslek yüksek okullarından bir temsilci OGYE’de yer alır.

·        Yükseköğretimi OGYE’de temsil eder.

·         Okulun üniversite ile koordinasyonunu sağlar.

Ayrıca  Okul Aile Birliği Sınıflar Temsilcisi,Sivil Savunma Örgütlerinden seçilen temsilci,Mahalle Muhtarları ve Sanayi-Ticaret odaları temsilcileri okul gelişimi sürecinin teknik çalışmalarına katılmazlar.Planlama sürecinde gözlemci olarak bulunarak fikirlerini sunarlar. (Metargem,2001)

  Okul Gelişimi Yönetimi Ekibinin Görev Tanımları:

OGYE aşağıda belirtilen görevleri gerçekleştirir

  1. OGYE, okul gelişimi planı sürecinin yönetimde okul toplumunu temsil eder.
  2. Okulun gelirinin ,okulun gelişimine en fazla katkıda bulunacak alanlarda kullanılabilmesi için planlama yapar
  3. Okul gelişimi planını hazırlar ve uygular
  4. Okul gelişimi sürecinde yer alacak alt çalışma gruplarını (Kalite Çemberleri) kurar,rehberlik eder ve çalışmaklarını izler.
  5. Okulun mevcut durumunun belirlenmesi için gerekli olan bilgileri toplar ve geliştirilmesine ihtiyaç duyulan çalışma alanlarını belirler.
  6. Diğer okullarla işbirliği içine girerek çalışmaların paylaşılmasını sağlar.
  7. Okul Gelişimi süreci ile ilgili olarak okul personelini , velileri ve öğrencileri bilgilendirir.
  8. İhtiyaç analizi yapabilmek için anketler uygular , görüşmeler yapar,anket ve görüşme formları hazırlar ve uygular ve değerlendirir.
  9. İhtiyaç Analizi ile belirlenen konular arasından, ilgili öğretim yılının okul gelişimi çin öncelik taşıyanları belirler.
  10. Kalite Çemberlerinin planlama ve uygulamalarını organize eder ve Kalite çemberlerinin hazırladığı Çalışma Planlarını esas alarak okulun öğretim yılında uygulayacağı Yıllık Okul Gelişimi Planını hazırlar.
  11. Çalışma gruplarının gerçekleştirecekleri çalışmaları  koordine eder.
  12. Okul Gelişimi Planı doğrultusunda gerçekleştiren çalışmaların “Biçimlendirici Değerlendirilmesini” yapar ve alınan sonuçlar doğrultusunda plan üzerinde gerekli düzeltmeler yapar.
  13. Düzeltilmiş Okul Gelişimi Planı’nın öğretim yılı sonunda  “Son Değerlendirmeni “ yapar.Gerçekleştirilemeyen  hedefler , nedenleri ile belirlenir ve değerlendirme sonuçlarını bir sonraki yılın gelişim planının hazırlamasında dikkate alınır.
  14. Okul Gelişimi Raporu’nun hazırlar. Raporu okul okul toplumunun bilgilerine sunar. 
  15. Okul personelinin hizmetiçi eğitim ihtiyaçlarını belirler ve Bakanlık ilgili birimlerine bildirir.
  16. Okul Personelinin ihtiyaçlarına yönelik olarak okulda hizmetiçi eğitim çalışmalarının organizasyonunu yapar.( Çetinkaya,Tufan.1999)

Okul Kalite Çemberlerinin kurulması:

Ogye tarafından yapılan ihtiyaç analizi çalışmaları sonucunda ihtiyaç duyulan alanların tamamının aynı zamanda planlamaya alınıp gerçekleştirilmesi sınırlı kaynaklar nedeniyle mümkün değildir.Bu nedenle her okulun kendi fiziki kaynaklarını  ve insan kaynaklarını dikkate alarak belirlenen ihtiyaçlar arasında öncelik taşıyanları seçmesi ve herbiri için ayrı bir kalite çemberi kurması gerekir.Her çemberin kaç kişi olacağı OGYE tarafından  belirlenir.Aşağıda bir eğitim kurumunda uygulanan TKY çalışmalarında kurulan kalite çemberleri ve kurulma amaçları verilmiştir.

 

Okul  Kalite Çemberlerinin Çalışmaları

Okulda Kalite çemberlerinin kurulması sürecinde ihtiyaç analizinden faydalanıldığı belirtilmişti.Bir eğitim kurumu içinde yapılacak olan planlı gelişme süreçlerinde kurulacak kalite çemberleri örneği aşağıdaki gibi olmuştur. 

Öğretmenlerin görüşleri alınarak aşağıdaki kalite çemberlerinin kurulması uygun görülmüştür.

 

1-     1-     1-     Ders Planları Hazırlama ve Geliştirme Çemberi: Bu çemberin kurulma amacı okulda bulunan öğretmen ve öğrencilerin görüşleri alınarak ,haftalık ders programlarının iyileştirilmesi ve düzenlenmesi konusunda OGYE’ye rapor hazırlamak ve tavsiyelerde bulunmaktır.Çemberin uyguladığı ankette öğrenci ve öğretmenlerin ders programlarının  şeklinden memnun olmadıkları tesbit edilmiş, öğretmen ve öğrencilerin önerileri alınarak rapor halinde sunulmuştur. Çemberde ders bir müdür yardımcısı,zümre öğretmenleri,bir öğrenci temsilcisi üye olarak bulunmaktadır.

2-     2-     2-     Öğrenci Başarısızlık Nedenlerini Araştırma Çemberi: Okul genelinde görülen başarısızlık nedenlerinin araştırılması , çözüm yollarının tespiti ve çözümünü amaçlayarak kurulmuştur.Rehberlik Öğretmeni bu çemberde aktif olarak çalışmakta ve öğrencilere çeşitli anketler uygulamakta çembere yol göstermektedir.

3-     3-     3-     Sosyal Aktivite Çemberi: Okulda öğrencilerin sosyal ve kültürel çalışmalarına rehberlik etme ve belli aralıklarla okulda çeşitli aktiviteler düzenleme amacıyla kurulmuştur.

4-     4-     4-     Mezun Öğrencileri İzleme ve İşe Yerleştirme Çemberi: Okuldan mezun olan öğrencilerin çalışmaları hakkında bilgi toplamak ve öğrencilere iş bulma yada işyeri açma konularında rehberlik etme amacıyla kurulmuştur.

5-     5-     5-     Kantin Gelirlerini Değerlendirme Çemberi: Okul kantininden elde edilen gelirlerin kontrolü ve kullanımı amacıyla kurulmuştur.

6-     6-     6-     Okul Tanıtımı ve Çevre Okullarla işbirliği çemberi: Okulun diğer okullara, özellikle ilköğretimdeki öğrencilerine ve sanayi kuruluşlarına tanıtılması amacıyla kurulmuştur.

7-     7-     7-     Okul Araç Gereçlerini Koruma ve Bakım Çemberi : Okul demirbaşlarının, ders araç ve gereçlerinin, fiziki yapının korunması ve bakımı amacıyla kurulmuştur.

 

Yukarıda adı geçen kalite çemberlerini oluşturan öğretmen öğrenci ve idareciler ,çemberlerin uygulama planlarında belirtilen tarih ve yerde hazır bulunarak toplantılar yapmışlardır. Öğrenci ,öğretmen ve velilerle görüşmeler yaparak okul gelişim planı doğrultusunda gerekli düzenlemelerin yapılması konusunda OGYE’ye tavsiyelerde bulunmuş ve çalışmalarını düzenli olarak sunmuşlardır.

 Çalışma Sonuçları :

Kurulan kalite çemberinin çalışmaları ve işleyişi hakkında öğretmenlerle yapılan görüşmelerde kalite çemberlerinin okul işleyişine dinamik bir yapı sağladığı konusunda bir düşünce olduğu görülmüştür.Çember çalışmalarına katılan öğrencilerin, düşüncelerinin okul yönetiminde etkin rol aldığını anlamaları olumlu yönde motive edici olduğu saptanmıştır.Olumsuzlukları ise,Kalite Çemberleri toplantılarının yapıldığı günlerde dersi olmayan öğretmenlerin katılımının olmaması sonucunda karar verme ve uygulama işlemlerinin aksamı olarak ifade edilebilir. Gönüllülük esasına göre kurulması gereken kalite çemberlerinde görevlendirme ile bulunan üyelerin çalışmalarda verimlerinin düşük olmaktadır. Toplantı saatlerinin ders saatleri ile çakışması da eğitim ve öğretimi aksatmaktadır.   

Kalite Çemberleri Modeline Eleştiriler:

Kalite çemberlerinin amaçları açıklanırken,çalışanların motivasyonu ve işgücü verimliliğinin arttırılması gibi olumlu yönleri ele alınmıştı. Ancak uygulamalarda işçiler üzerinde olumsuz etkilerinde olduğu gözlenmiştir.

"Dünyayı değiştiren marka Beko" reklamlarını televizyonlardan izledik. Uzaylıların teknolojisine hayran kaldığı, bir teknoloji harikası televizyonlar. Bu sadece bir televizyon değil aynı zamanda gülen çocukla beraber gelecek "güzel günlerin habercisi"ydi. Beko televizyonlarının üretildiği fabrikada çalışan işçiler içinse durum oldukça farklı. Mayıs ayında 270 kişinin işten atıldığı Beko'da şimdi 2000'e yakın işçi çalışıyor. Burada üretilen televizyonlar TPM, Kaizen ve Kobetsu-Kaizen adı altında, kalite çemberleri ve esnek çalışma yöntemleri ile her gün biraz daha fazla çalışmaya zorlanan, her gün sadece fabrikayı düşünmesi için geliştirilen sistemlerin cenderesinde çalışan işçilerin ellerinden çıkıyor. Bu koşullara karşın işe yeni giren işçiye asgari ücret ödeniyor. Ancak 10 yılını aşmış işçiler 500 milyon liranın üzerinde ücret alabiliyor.Fabrika 6 ana bölümden oluşuyor: Devrelerinoluşturulduğu serigraf, otomatik dizgi, manuel dizgi, test-ayar, montaj ve depo. Bunun dışında yeni malların ilk denemelerinin yapıldığı Ar-Ge ve kalite kontrol bölümleri ile televizyonların plastik bölümlerinin döküldüğü kalıp bölümleri var. Fabrikada esas işin yapıldığı bölüm dizgi bölümü. Burada televizyonun içinde bulunan tüm parçalar akılıyor. Bundan sonrası ise montaj ve depo. Bu bölümlerde herkes birbirinin kontrolünü yapıyor. Hata en za insin diye. Üretim bant üzerinden oluyor Beko'da. Her işçinin ne kadar üretim yapacağı, televizyonun iç parçalarının ne kadar sürede takılacağı belirleniyor. Ancak bu süre hep aynı kalmıyor. Sadece dizgi bölümünde bir malzemenin belirlenirken bir uzman, işçinin başına dikilerek kronometre tutuyor. Başlama ve bitiş arasındaki süre birim zaman oluyor ve buna göre ne kadar mal çıkacağı hesaplanıyor. Başında bir yönetici olduğunu bilen işçi her zamankinden daha hızlı çalıştığı için bu süre her ölçümde düşüyor Makinaların bakımı da yağlanmasından, gevşeyen vidaların sıkılmasına ve temizliğine kadar işçilerin üzerinde. İşçilerin bu 'sorumluluklarını unutmamaları' için fabrikada şöyle bir slogan üretilmiş: "Benim makinam". Yani makina işçinindir ve onun sorumluluğundadır. Bunun adına da TPM deniyor. Beko'nun üretim kültürü TPM ile arızalar azaltılıyor, üretimin sürekliliği sağlanıyor ve kalite artırılıyor.Beko'da işçilerin çalışma ortamlarında da belirli değişiklikler yapıldı. Kabinlerin içinde çalışan işçilerin birbirleriyle konuşmaları engelleniyordu. Şimdi ise belli bir sınıra kadar serbest. Bu 'serbestlik' işçilere, "Çalışırken arkadaşlarınızla konuşun, tartışın, ne gibi yenilikler yapılabilir? Bunları tartışın" şartıyla verildi. İşçiye, "Konuşun" diyen patronlar, yemek ve çay molaları ayarlamasını ise tam tersi şekilde yapıyorlar. Her bölüm ayrı çıkıyor, bölümler içinde de işçiler birlikte yemeğe çıkamıyorlar.  .                                                                                                                                                                                                                      

 Zaten günlük verilen rakamı yetiştirmek isteyen işçiler, bant grubu olarak, aralarda dahi çalışma kararı alabiliyorlar. Önemli bir başka değişiklik de işçilerin sandalyelerinin kaldırılması. İşçilerin zaman zaman dinlenmek için kullandıkları sandalyeler, "Başka arkadaşlarınızın ihtiyacı var" gerekçesiyle alındı.                                                                                Buradaki amaç ise işçinin boş durmasını engellemek. İşi olmasa bile ayakta duran işçi, böylece dinlenmek yerine ya makinaların bakımıyla ilgileniyor, ya da kontrol yapıyor.

Kaizenler

Beko'da oluşturulan grupların yapması gereken kaizenler yani iyileştirmeler var. Bu iyileştirrmeler öyle olmalı ki maliyeti az, ancak getirisi büyük olmalı. Her ay bir tane yapılması zorunlu. Kobetsu-Kaizen ise yaygınlaştırılabilir ve büyük getirisi olan değişikliklerBeko'da her iyileştirme için işçilere 10 milyon ile 20 milyon lira arasında prim veriliyor. Ancak kobetsu-kaizenlerde bu rakam bir milyar liraya kadar çıkabiliyor. İşçilerin bu şekilde ekonomik olarak kendilerini rahatlatabileceği düşünüyorlar.. Ancak bu iyileştirmeler ancak belirli konumdaki yöneticiler ve 20 yıllını vermiş işçiler için söz konusu. Bunları yapanlar makinaların kullanım kılavuzlarını alarak inceliyorlar. Diğer işçiler açısından iyileştirme düşünmek için teşvik oluyor Yemekte, çay molasında ve hatta işten çıktıktan sonra da evde.Az zamanda daha çok ve kaliteli üretimin sağlanması için işçiler kendilerini aşırı zorluyor. Bir süre sonra bel fıtığı, varis, duyma kaybı gibi sorunlarla uğraşıyorlar. Boya ve lehim yapılan bölümlerde ise işçiler maske dahi kullanmıyor. Bu işçileri kan kanseri riski ile karşı karşıya bırakıyor.   (Özkurt,2001)

                              

 BABUROĞU’nun  FOStroff ve D. Smith, Mc Kinsey’in yazdığı  The Horizontal Organization"  adlı kitabından alıntı yaptığı makalesinden ise değişik bir yaklaşımdan bahsetmiştir.        

“ Çemberlerin  asıl organizasyon yapısına paralel bir yapı oluşturmaktadır  Kalite çemberleri böyle bir düzende, Taylor modelini yaralamaya çalışan bir sistem diye

nitelendirilebilir. Hiper rekabet ortamları için yeterli hız, esneklik ve yeni buluşlar yapıp onları uygulamaya koyma becerileri küçük artışlarla ve marjinal olarak oldukça zor geliştirilebilir. Bu ortamlarda katılımı kalite çemberlerinin dışına taşımak lazımdır. Bu değişimin yolu da organizasyon yapısını çemberleştirmek ve hiyerarşiyi sıfırlamaktır. Bu

tür organizasyonlara kendini yöneten takımlardan oluşan yatay organizasyon diyoruz.” (Babüroğlu,1993)

 

SONUÇ:

Toplam Kalite Yönetiminde sistemin iyileştirme çalışmaları için oluşturulan kalite çemberleri ,uygulandığı kurumdaki herkesin yönetime katılmasının sağlamaktadır. Çalışanlarında görüşleri alınarak üretimin her aşamasında kalite kontrol yapılarak maliyetin azaltılması sayesinde yüksek verim elde edilmiştir.Kalite çemberlerindeki bireyler üslendikleri yetkilerle motive olmuşlar ve özgüven kazanmışlardır.İşbirliği esasına göre hareket edilmesi sayesinde çember üyeleri mesleki yeteneklerini arttırma fırsatı bulmuşlardır.Klasik yönetim anlayışının aksine yönetime katkıda bulunan çalışanlar kendilerini ve dolayısıyla da çalıştıkları kurumu başarıya ulaştırmıştır. Ancak Kalite Çemberlerin bazı olumsuzluklara da sebep verdiği  görülmektedir. Yukarıdaki eleştiler göz önüne alındığında kalite çemberleri ile elde edilmek istenen yüksek verimin çalışanlar üzerinde psikolojik baskı olusturabileceği anlaşılmaktadır. İşçilerde sağlık problemlerinin ortaya çıktığı, sosyal hayatta sorunlara neden olabileceği dile getirilmiştir. Ayrıca Kalite Çemberlerinin hiyerarşik yapısı çok hızla gelişen teknolojiye cevap veremeyebilmektedir.

                          

 

             .                                                                                              

                              

  Kaynakça:

1-     1-     İGEME-İhracatı geliştirme Etüd Merkezi,1999,http://www.igeme.org.tr/TUR/pratik/kalite01.htm

2-     2-     Özel,Alper.1998,ISO 9000 Standartları Uluslar arası Rekabet ve Kobiler, s:1,İzmir Ticaret Odası Yayınları,İzmir

3-     3-     Total Quality Management,1999, http://www.lib.upm.edu.my/iistqm.html

 

4-     4-     Kageme,1999,http://www.kageme.itu.edu.tr/icerik/7tasarim/html/tasardef.htm

 

5-     5-     Kosgeb- Küçük ve Orta Ölçekli Sanayi Geliştirme ve Destekleme İdaresi   Başkanlığı,2000, http://www.kosgeb.gov.tr/iso.htm

6-     6-     Kalder-Kalite Derneği,2001, http://www.kalder.org/diger/tky.htm

7-     7-     Maliye Bakanlığı,2001, http://www.maliye.gov.tr/tefku/elkitap3.htm

8-     8-     Babüroğlu,Oğuz N:,1993, http://www.aramasearch.com/sifirhiy.htm

9-     9-     Ersen,Haldun,1997,Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetimi İlişkisi,s:98,Alfa Basım Dağıtım A.Ş,İstanbul

10- 10- TTKB(Talim Terbiye Kurulu Başkanlığı),2000,http://ttkb.meb.gov.tr/tky/Proje.pdf

11- 11- Gülden SÜRENGİL ,2000, http://www.kalitesitesi.8m.com/kalitecemberleri.htm

12- 12- Arifoğlu,Ali:2001,http://www.tbd.org.tr/dergi/yazarlar/29012001/ali_arifoglu.htm

13- 13- Çetinkaya,Ayşe-Gülmez Tufan.1999,Okul Gelişimi Modeli-Planlı Okul Gelişimi,s:35,10-15,Milli Eğitim Basımevi,Ankara

14- 14- Metargem (Mesleki ve Teknik Araçtırma ve Geliştirme Merkezi Başkanlığı).2001,Mesleki ve Teknik Okul Geliştirme Modeli,s:9-12,M.E.B Yayınları,Ankara

15- 15- Özkurt ,Muzaffer.2001, http://www.evrensel.net/01/09/05/sendika.html

                              

                              

                               .

                                

                              

                              

                               

                              

                              

                              

                              

                               .